Manual de Desenvolvimento de Produtos

1 - Identifique Oportunidades 6 - Lance o Produto
2 - Defina o Produto
3 - Conceba o Produto
Referências
4 - Projete o Produto
Atualizações
5 - Proteja o Produto Página Inicial

Este manual surge da percepção da necessidade por referências práticas, em português, sobre como desenvolver produtos. O tema é cada vez mais relevante, à medida que o Brasil caminha rumo ao desenvolvimento. Em toda a economia que cresce, a cada dia, aparecem novos problemas e, com eles, oportunidades de desenvolver e comercializar novas soluções. Isso pode ser feito de forma empírica, mas, pode ser feito muito melhor e mais rápido de forma sistemática.

Infelizmente, a literatura disponível nesta área tende a ser pouco prática e apresentar poucos exemplos. Neste manual de desenvolvimento de produto, a intenção é oferecer a essência daquilo que se sabe funcionar no desenvolvimento de produtos, trazendo não somente um processo e descrições de ferramentas, mas, principalmente, formas de implementação prática das mesmas e exemplos. O objetivo, aqui, não é tratar sobre filosofias e metodologias, porque u
m grama de ação vale mais que uma tonelada de teoria.

O manual é para aqueles que desejam efetivamente criar e desenvolver seus produtos e que não estão muito preocupados com as bases filosóficas dos processos de desenvolvimento. Espero que seja de proveito, ajudando o leitor a desenvolver seus produtos e, por conseqüência, a desenvolver este País.

1 - Identifique Oportunidades

As oportunidades estão por aí. Cada problema, cada sofrimento, cada desejo não atendido contém uma ou mais oportunidades para a criação de soluções. Para identificar oportunidades de desenvolvimento de produtos, o fundamental é ter uma atitude observadora e questionadora das coisas tais como elas se apresentam. Estas técnicas podem ajudar:
Este instrumento envolve identificar tendências que estão prevalecendo - ou, melhor ainda, surgindo agora - e imaginar formas de explorá-las. Por exemplo, uma tendência atual no Brasil é a redução do tamanho dos domicílios. Isso cria, por exemplo, a necessidade por eletrodomésticos menores e produtos alimentícios em embalagens menores. Você pode observar nos supermercados que várias empresas já estão explorando esta tendência.

Mais informações sobre a análise de tendências podem ser encontrados, por exemplo, nos livros O Relatório Popcorn, de Faith Popcorn (POPCORN, 1993) e 60 Tendências em 60 Minutos, de Sam Hill (HILL, 2003). Você pode encontrar um resumo das tendências propostas por Faith Popcorn aqui.

Por outro lado, considere pensar grande: muito melhor do que
seguir tendências já mapeadas é criar novas tendências. 
Um instrumento bastante útil para a observação é identificar as etapas de uso de um produto e os problemas encontrados pelas pessoas (clientes) ao realizá-las. Kelley & Littman (2001), autores de A Arte da Inovação, chamam isso de "considerar o produto como um verbo, não um substantivo". Quase que de imediato, surgem possíveis soluções para os problemas, durante a própria execução do processo de observação. Este exemplo (MARQUETTI et al., 2003) ilustra o processo de observação para uma nhoqueira de uso doméstico.

A observação permite ir muito além da simples pesquisa de mercado. Ela possibilita verdadeiros insights sobre necessidades que o cliente nem sonha em expressar e oportunidades escondidas.
O Prof. Eric Von Hippel, do MIT (VON HIPPEL, 2005) é um dos precursores da idéia do cliente como inovador. É dele o termo lead user (usuário líder), que é o cliente que possui hoje as necessidades que serão gerais no mercado dentro algum tempo. Estes clientes podem ser ativamente identificados e consultados, ou, mesmo, envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos, com grandes vantagens. Um exemplo de utilização dos lead users ocorre em algumas empresas usuárias de CAD (computer-aided design). Uma indústria que usa o CAD nos seus limites e mesmo além destes, numa determinada aplicação (modelagem geométrica de produtos estampados, por exemplo), é um usuário líder para a empresa que fornece o CAD. Ela se torna uma co-desenvolvedora do produto, que, posteriormente, pode ser aplicado por várias outras empresas.

Pense: quem são, hoje, seus lead users? Como você poderia atendê-los melhor e, assim, criar sua próxima geração de produtos bem sucedidos? Quais são as modificações que os usuários líderes fizeram nos produtos e que poderiam ser incorporadas nas futuras versões?

Tome cuidado, entretanto, para oferecer vantagens reais a seus usuários líderes, agora parte de seu time de desenvolvimento, e não desrespeitar as questões de propriedade intelectual.
A identificação e análise de produtos existentes / concorrentes é essencial para implementar uma das principais regras do desenvolvimento de produto: não reinvente a roda! Analisando produtos existentes, você identifica idéias que podem ser utilizadas no seu produto, desde que respeitando os direitos de propriedade intelectual. Também reconhece aspectos deficientes, que podem resultar em vantagens do seu próprio produto, se você conseguir encontrar soluções melhores. Aqui você encontra um exemplo de análise para bengalas (BARBOSA et al., 2001) utilizadas por deficientes visuais e um outro, referente a raladores de alimentos (VIANNA JR. et al., 2002).

Um caso particular da análise de produtos existentes / concorrentes é o uso das informações disponíveis em bancos de dados patentários. Nesses bancos de dados, crescentemente acessíveis pela internet, é possível encontrar produtos e processos que já caíram em domínio público ou que não foram patenteados no Brasil, permitindo sua livre exploração comercial no País. Alguns sítios úteis para a busca de patentes são os do INPI, USPTO e ESPACENET.

Ao utilizar o benchmarking de produto, esteja consciente de que os produtos aos quais temos acesso, seja nas lojas ou nos bancos de dados patentários, representam o passado. Um produto verdadeiramente novo, portanto, deve ser planejado para ir além dos benchmarks da indústria. Além disso, novamente, aqui, cabe o conselho:
respeite as questões de propriedade intelectual.
Aproxime-se dos clientes e dos potenciais clientes e escute. Ouça o que eles têm a dizer, quais as dificuldades que enfrentam. Utilize um instrumento para isso, como este, utilizado no reprojeto de uma roçadeira lateral (DE CARVALHO, 1999). Cada dificuldade é uma potencial oportunidade de produto ou serviço.

Entretanto, saiba que o cliente não vai contar para você, numa pesquisa, aquilo que ele considera característica óbvio e obrigatório num produto (o retrovisor no lado do passageiro de um automóvel). Ele também não vai, na média, soltar a imaginação e imaginar grandes novidades (automóvel que não necessite de estepe). Em suma, a média dos clientes tende a ser conservadora e expressar desejos e expectativas que ele considera razoáveis para o novo produto. É responsabilidade dos desenvolvedores de produto identificar, por benchmarking, as características obrigatórias e, de formas criativas, as novidades e inovações.

Analise o produto existente e as possíveis modificações que ele poderia sofrer. Em suma, use a imaginação. Osborn (1953), o inventor do brainstorming, sugeriu o uso destas questões: é possível adaptar, modificar, substituir, adicionar, multiplicar, subtrair, dividir, rearranjar, inverter ou combinar? Alguém pode querer uma escova de dentes sem cerdas (subtrair)? Uma lapiseira com múltiplas pontas (multiplicar)? Um bebedouro que pode ser pendurado no teto (inverter)? Como se pode verificar a partir das idéias malucas acima, o uso da voz do produto envolve questionar produtos existentes, num primeiro momento e, então, buscar possíveis utilidades para os "produtos malucos" assim criados. Não se surpreenda se surgirem grandes idéias neste processo.
 

2 - Defina o Produto

Uma vez que tenha sido identificada uma oportunidade de desenvolvimento de produto, é necessário partir para uma definição mais detalhada dos clientes e das suas expectativas em relação ao produto.
As necessidades dos clientes são desejos ou demandas, colocados de forma mais qualitativa que quantitativa e que expressam o que as diversas partes interessadas no produto (compradores, usuários, distribuidores, fabricantes) esperam do mesmo. Nesta lista, não podem deixar de ser considerados aspectos econômicos, ambientais, ergonômicos, de segurança, de estética e de durabilidade. Como exemplo, esta é uma lista das necessidades dos clientes para bengalas para deficientes visuais (BARBOSA et al., 2001). Também é útil criar uma classificação das necessidades, a qual pode ser qualitativa (demanda / desejo, baixa / média / alta) ou numérica (percentual, por exemplo).
As especificações são os requisitos técnicos a serem atendidos pelo produto. São obtidos a partir da tradução das necessidades dos clientes em linguagem técnica e, também, de normas e outras restrições (inclusive de fabricação) que devem ser atendidas pelo produto. As especificações servirão não somente para orientar o desenvolvimento do produto, mas, para fornecer valores de referência para os testes a serem realizados no protótipo do produto, a ser construído na etapa 4, de projeto. Aqui está uma lista de especificações para uma bengala para deficientes visuais (BARBOSA et al., 2001).
Este é o momento de definir, em linhas gerais, como o produto deverá funcionar. O novo produto terá princípios de funcionamento similares aos existentes, ou fará uso de novas tecnologias? Inovação tecnológica é importante, mas, se pretendemos utilizar novas tecnologias, teremos suficiente domínio das mesmas para viabilizar sua incorporação em novos produtos?

No caso da bengala para deficientes visuais, imaginou-se que o novo produto funcionaria de uma forma muito similar às bengalas existentes, ou seja, seria uma extensão da mão do deficiente, com a qual ele poderia tatear a uma certa distância os objetos a seu redor, permitindo a orientação e o desvio de obstáculos. Uma função adicional da bengala é servir de aviso aos transeuntes sobre a presença de um deficiente visual.

Ao lado da definição funcional do produto, é muito importante definir questões relacionadas ao estilo e ao significado do produto para os clientes. É necessário manter uma identidade visual já consagrada em versões anteriores do produto, de modo que o novo produto seja facilmente reconhecido? Similarmente, é necessário manter uma identidade de marca? Existe um padrão de estilo para a categoria de produto que se deseje manter, ou, pelo contrário, questionar com a nova proposta? Que mensagens o produto deve passar para o cliente (estabilidade, segurança, arrojo, aventura)?


3 - Conceba o Produto

Se você chegou até aqui, já tem uma idéia sobre o novo produto, bem como conhecimento sólido sobre os potenciais clientes e suas necessidades, uma lista de especificações que o produto deverá atender e definições estilísticas. Agora, é preciso conceber (ou inventar) produto.

Detalhamento destas fases: em breve.

 

4 - Projete o Produto

Em construção.



5 - Proteja o Produto

Em construção.
 

6 - Lance o Produto

Em construção.



Referências


Autor: Marco Aurélio de Carvalho - todos os direitos de autoria reservados
Contato: marco[arroba]decarvalho.eng.br
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